Konflikte schlichten – Workshop

Konflikte schlichten

Zwischen Personen Konflikte schlichten

Das “tägliche Brot” von Führungskräften sind “Konflikte zwischen Mitarbeitern”
Wie können sie aber gelöst, geschlichtet oder geregelt werden?
Diese Veranstaltung ist nicht nur für Führungskräfte, sondern für all jene, die zwischen streitenden Parteien zu vermitteln haben.

Ziel des Workshops:
Erfolgreiche Konflikt-Intervention im Arbeitsalltag

Inhalte:
Einblick in zielführende Vorgehensweisen und Vermittlung von Tools, die praktisch erprobt und angewandt werden.
Inhalt, Vermittlung und Aufgabenstellungen sind auf die Teilnehmer abgestimmt, so dass das Maximum an Verstehen, Erkennen und praktischer Anwendung stattfinden kann.

Zeit:
4. März 2017
10:00 – 17:30 Uhr

Veranstaltungsort:
Widenmayerstraße 18
80538 München

 Kosten:
120 €  (zzgl.19% MwSt.)
HeilAkad-Absolventen: 70 € (zzgl. 19% MwSt).

Veranstalter:
Deiser Consulting

Leitung:
Waltraud Deiser

 Kosten:
120 €  zzgl. MwSt.
HeilAkad-Absolventen: 70 € zzgl. MwSt.

Anmeldung

*Auch als Inhouse-Veranstaltung – speziell auf den Bedarf Ihrer Mitarbeiter abgestimmt.

 

Subtile Abwertung von Kunden

Subtile Abwertung von Kunden

Mitarbeiter und Kunden

Kunden, die bei großen Unternehmen oder Institutionen anrufen, treffen häufig auf Mitarbeiter, die ihnen das Gefühl vermitteln, ein “unerwünschter, inkompetenter Gesprächspartner” zu sein.

Der Kunde empfindet es dann so, als läge der Fehler auf seiner Seite – als wäre er ungeschickt, zu dumm oder könne sein Anliegen nicht richtig vorbringen.

Untersucht man das Verhalten eines solchen Mitarbeiters, erscheint es auf den ersten Blick freundlich und kompetent. Bei genauerer Betrachtung ist dann beispielsweise folgendes zu beobachten:

  • Drückt sich der Kunde nicht in der branchenüblichen Terminologie aus, lässt man ihn “auflaufen”, indem er sich immer weiter erklären soll.
  • Fragt der Kunde Sachverhalte ab, bekommt er eine knappe Antwort. Versteht er diese nicht sofort, wird ihm gesagt: “Ich habe Ihnen doch gerade gesagt, dass…” und dann wird der Satz, der ihm nicht weiter geholfen hatten, wiederholt.
  • Fragt er daraufhin etwas tiefer nach, wird durch Stimme und Formulierung die Ungeduld des Mitarbeiters deutlich…

Durch solche Äußerungen und ihre nonverbalen Begleiter, wie hörbares Ein- oder Ausatmen, die Stimmlage, der Sprachrhythmus oder durch Zungen- und Lippengeräusche, wird der Kunde verunsichert und beschämt, ohne dass dieser genau sagen könnte, wie das kommt.

Ein Verhalten, das Führungskräfte häufig nicht erkennen, da es oberflächlich betrachtet freundlich erscheint – beziehungsweise die Zuhörenden, den Eindruck gewinnen, dass der Telefonierende mit einem “blöden Kunden” spricht.

Die Ursachen für ein derartiges Verhalten von Mitarbeitern können vielfältig sein:

  • Telefonmitarbeiter haben durch Kunden oft viel zu ertragen, so dass dies auch als “vorauseilende Abwehr vor Angriffen” beziehungsweise als “Schutzmechanismus” eingestuft werden kann.
  • Gleichzeitig könnte es sich aber auch um das Ausagieren innerbetrieblicher Konflikte, eine persönliche Unzufriedenheit oder Ähnliches handeln.
  • Darüber hinaus kann diese Art der Gesprächsführung als Kommunikationsmittel für zuhörende Kollegen eingesetzt werden. Verbunden mit dem Verdrehen der Augen, ist jedem im Umkreis klar, dass es um einen “schwierigen Kunden” geht, was bei den Kollegen empathische Zustimmung erzeugt. Auf diese Weise werden die Beteiligten zu einer “verschworenen Gemeinschaft”, die ihren Wunsch nach Zugehörigkeit und Verbundenheit – auf Kosten der Kunden – erfüllen.

Zugehörigkeit und Verbundenheit gehören zu den Grundbedürfnissen des Menschen und sind durch entsprechende Unternehmens- und Mitarbeiterführung in die angemessenen Bahnen zu lenken.

 

Service Mitarbeiterin - Deiser-Consulting.com

 

 

 

 

 

 

Was Sie noch interessieren könnte: Konflikte & Tabuisierung

Konflikte-Dynamiken-Lösungen

Konflikte – Dynamiken – Lösungen

28. Januar 2017 in München

Konflikte & Dynamiken stehen in engem Zusammenhang miteinander. Eines kann aus dem Anderen entstehen. Beide können an Intensität zunehmen und ab einem bestimmten Punkt nicht mehr beherrschbar sein – dann kommt es zur Eskalation.

Damit dies nicht geschieht, beleuchten wir in diesem Workshop Entstehung – Verlauf und Folgen und zeigen geeignete Vorgehensweisen, die zur Konfliktlösung oder – im Stadium des zu-weit-fortgeschritten-seins – zum Konfliktmanagement führen.

Ein spannender Workshop, der Ihnen ermöglicht, Konflikte & Dynamiken aus Ihrem Umfeld zu analysieren und Lösungsansätze zu entwickeln.

Zielgruppe:

Unternehmer, Führungskräfte, Coaches, Selbständige und Interessierte

Ziel des Workshops:

Erkennen von Konflikten, Verstehen von Dynamiken und Lösungsansätze entwickeln.

Zeit:

Samstag, 28. Januar 2017
10:00 – 17:30 Uhr

Veranstaltungsort:

Deiser Consulting
Widenmayerstraße 18 / 3. Stock
80538 München

Veranstaltungsleitung:

Waltraud Deiser

INVESTITION:

120 €  (zzgl.19% MwSt)
(HeilAkad-Absolventen – 70 €  (zzgl.19% MwSt))

Anmeldung

PARKMÖGLICHKEITEN / Anfahrt:

  • Parken in den umliegenden Straßen möglich (Parkbewirtschaftung)
  • Mit U4 / U5 bis Haltestelle “Lehel”

Fragen?
Bitte rufen Sie uns an:
+49 (0)89 – 23 88 64 30 oder +49 1522 267 11 71
oder senden Sie uns eine E-Mail

Was Sie auch interessieren könnte:
HeilAkad | Ausbildungen für psychotherapeutische Berufe |

Deiser Consulting München

Bild

Wir unterstützen Sie und kümmern uns um die Menschen in Ihrem Unternehmen!

Deiser Consulting hilft Unternehmen.

Arbeits- und Organisationspsychologie

Regulierung psychosozialer Dynamiken + Stärkung der sozialen Organisation =

 Power für das Unternehmen

weiter

 

Systeme – Rahmen & Inhalt

Systeme – Rahmen & Inhalt

Systeme

Systeme bauen unsere Welt auf, und immer mehr Unternehmen erkennen, dass alles in und um das Unternehmen herum aus Systemen besteht und somit die Systemische Unternehmensführung durchaus relevant ist.

Wenn es jedoch darum geht systemisches Denken tatsächlich anzuwenden, fällt es oft schwer den Überblick zu bekommen. Das ist keineswegs verwunderlich, denn die Komplexität der Systeme im System ist enorm.

Um das Ganze zu vereinfachen, bietet es sich an, die komplexen Systeme auf ihre Grundbausteine zu reduzieren – diese zu untersuchen und die Vernetzung der einzelnen Komponenten zu analysieren.

Rahmen und Inhalt

Komplexe Systeme bestehen aus den Bausteinen “Rahmen” und “Inhalt”, die zusammen die kleinstmögliche Funktionseinheit darstellen.
“Rahmen” und “Inhalt” müssen genau aufeinander abgestimmt sein.
Dabei gibt der Rahmen die Größe und die Form vor, in dem der Inhalt zur Geltung kommt.

Der Rahmen bestimmt

  1. die Art des Inhalts
  2. die Form des Inhalts
  3. das Entwicklungspotential
  4. die Expansionsmöglichkeiten

Inhalte sind ohne Rahmen formlos und unbegrenzt und sie zeigen die Tendenz sich auszubreiten, so wie ein Fluß ohne Flussbett.

Die Übereinstimmung von Rahmen und Inhalt führt zu Qualität, und wird sichtbar durch

  1. Effektivität
  2. Effizienz
  3. Zeitaufwand
  4. Ergebnis

Beispiel

Die “Tasse” ist der Rahmen für den Inhalt “Kaffee”.

Wenn sich der Rahmen ändert, ist der Inhalt zwangsläufig mit betroffen.
Wird die Tasse durch einen Teller ersetzt, entstehen z.B. Schwierigkeiten, wenn der Kaffee getrunken werden soll.

Wenn sich der Inhalt verändert, passen die Rahmen nicht mehr.
Soll der Kaffee durch Käse ersetzt werden, wird das in Scheiben-Schneiden des Käses durch die Tasse behindert. 

  • Wird der Rahmen auf den Inhalte abgestimmt, ist die Wirkung des Inhalts im Zentrum.
  • Wird der Inhalt an den Rahmen angepasst, steht die Regelung im Vordergrund.

Die beste Passform entsteht, wenn beide – Rahmen und Inhalt – aufeinander abgestimmt werden.

Rahmen-Inhalt-Verbindungen

“Rahmen-Inhalt-Verbindungen” unterliegen verschiedenen Gesetzmäßigkeiten. So können wir beispielsweise sagen:

Die Stadt ist der Rahmen – die Gebäude sind der Inhalt.

Die Stadt beinhaltet aber nicht nur Gebäude. Die Definition könnte genau so gut lauten: Die Stadt ist der Rahmen – die Straßen / die Geschäfte / die Tankstellen / die Verkehrsmittel / die Menschen und so weiter, sind die Inhalte. Das bedeutet, dass ein einziger Rahmen die verschiedensten Inhalte beherbergen kann.

Rahmen-Inhalt-Kaskaden

Gleichzeitig ist jeder Rahmen auch ein Inhalt – und jeder Inhalt ein Rahmen.

Beispiel:
Die Stadt ist der Rahmen – die Gebäude sind der Inhalt.
Gleichzeitig ist das Gebäude der Rahmen für die Büros und
die Büros wiederum sind der Rahmen für die Zimmer,
die Zimmer sind der Rahmen für den Inhalt “Möbel”
und so weiter…
Die “Rahmen-Inhalt-Kaskaden” lassen sich bis in den Mikrokosmos zurückverfolgen und bis in den Makrokosmos ausdehnen.

Und das Wichtigste: Sie bauen aufeinander auf!

Das bedeutet, wenn eine Rahmen-Inhalt-Verbindung unpassend ist, sind die nachfolgenden Rahmen-Inhalt-Kaskaden ebenfalls gestört und die Vorgeschalteten wirken sich anders aus.

Materielle und immaterielle Systeme

  • Die materiellen Systeme sind die Folge der immateriellen Systeme.
  • Durch die immateriellen Systeme wird die Dynamik der materiellen Systeme gelenkt.

Beispiel:

Das Unternehmensleitbild ist ein immaterieller Rahmen und bestimmt das Verhalten der Menschen, die mit dem Unternehmen zu tun haben – von Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Kunden und anderen.
Der Mitarbeiter verhält sich dem Kunden gegenüber im Sinne des Unternehmensleitbildes, wodurch die psychsoziale Dynamik zwischen beiden in die entsprechenden Bahnen gelenkt wird. Dies führt zu materiellen Ergebnissen – der Kunde bestellt, der Mitarbeiter verschickt die Ware.

Umgekehrt wirkt sich die physische Umgebung (materiell) auf die psychische (immateriell) Stabilität von Menschen aus.

Beispiel:

Ein Mitarbeiter der alleine in einem kleinen fensterlosen Büro (materiell) seine Arbeit verrichtet, neigt sehr viel schneller zu Burnout (immateriell), als Personen, die Ausblick auf die Umgebung haben und mit anderen Personen in Kontakt sind.

Systeme sind dynamisch

Ein weiteres Kriterium von Systemen sind die dynamischen Veränderungen.
Diese sind an den Lebenszyklus der Rahmen-Inhalt-Verbindungen geknüpft, die von den unter- und übergeordneten Systemen abhängen.
Verursachend für die entstehenden Dynamiken können beispielsweise klimatische, politische oder sozialpsychologische Faktoren sein oder auch bewusste oder unbewusste Eingriffe von Personen.
Darüber hinaus unterliegen alle Systeme den Veränderungen der Raumzeit (Alterungsprozess).

Der Mensch

Das bedeutendste System von allen, ist jedoch der Mensch mit seinen unzähligen Rahmen und Inhalten, von denen die meisten aus dem Unbewussten heraus wirken. Nichts kommt dem an Komplexität gleich.

  • Menschen erschaffen zum Teil bewusst, jedoch vorwiegend unbewusst, ihre persönliche Umgebung.
  • Das Zusammenwirken von persönlichen intrapsychischen Dynamiken hat soziale Dynamiken zur Folge.
  • Das Aufeinandertreffen psychosozialer Dynamiken von unterschiedlichen Gruppierungen, erschafft im Kleinen die Unternehmensdynamiken, mit all den daraus resultierenden Folgen.
  • Im Großen betrachtet, entstehen durch die Summe der Einzel- und Gruppendynamiken die Bedingungen unserer Welt.

Vernetzung

Alles ist mit allem vernetzt!

Ähnlich wie die Struktur in Unternehmen, besteht unsere Welt aus  Ebenen und Linien.

Die Ebenen sind all jene Inhalte, die einen gemeinsamen Rahmen teilen – so wie die Häuser, die Straßen, die Geschäfte den Rahmen “Stadt” teilen . Sie stehen auf einer Ebene nebeneinander.

Alle dieses Inhalte sind gleichzeitig auch Rahmen, in denen wiederum viele Inhalte nebeneinander stehen, die erneut Rahmen für weitere Inhalte sind – und so weiter und so weiter..

Und so breiten sich unendlich viele Ebenen aus und im selben Augenblick führen unendlich viele Kaskaden-Linien in die Verkleinerung und in die Vergrößerung.

In diesem System der Systeme der Systeme der Systeme… sind wir schöpferisch tätig. Erschaffen wir auch nur eine einzige Sache, lösen wir Bewegungen zu anderen Ebenen und Linien aus, die sich bis in den Mikro- und den Makrokosmos erstrecken.

Jede unserer Handlungen berührt die Welt !

Vernetzung

 

 

 

 

 

 

 

Was Sie noch interessieren könnte:
Systemisches Denken
Tabuisierung von Konflikten

 

Konflikte & Tabuisierung

Konflikte &  Tabuisierung

Konflikte und Sozialpsychologische Dynamiken tabuisieren

Die “Sozialpsychologischen Dynamiken”, wie zum Beispiel Konkurrenzkämpfe, Mobbing, passive Widerstände, Verdrehungen, Bemächtigungsstrategien und andere Konflikte, spielen eine entscheidende Rolle in Unternehmen und sind oft ausschlaggebend für Erfolg und Misserfolg.

Aus Angst vor Konflikteskalation werden unterschwellige sozialpsychologische Dynamiken tabuisiert. Das heißt, es wird einfach so getan “als wäre nichts” – was aus Sicht der Verantwortlichen durchaus verständlich ist.

Führungskräfte beispielsweise, werden dafür bezahlt, dass Projekte schnellstmöglich und erfolgreich durchgeführt werden. Konflikte im Team sind Zeitfresser und sie stellen ein Risiko für den Manager dar, da es so erscheinen könnte, als wären seine Führungsqualitäten unzureichend.

Konflikte und Tabuisierungen führen zum Ausagieren.

Werden Unstimmigkeiten zwischen Menschen übergangen oder nicht erkannt, bleiben in der Person (oder den Personen) Missstimmungen, wie Empörung, Groll, Zorn oder auch Angst, Scham und Minderwertempfinden zurück. Da diese Gefühle im Moment des Geschehens nicht gelöst bzw. zum Ausdruck gebracht werden können, verbleiben sie in der Person in Form des “Aggressiven Potenzials”.

Was geschieht mit dem Aggressionspotenzial?

Drei Formen des Umgangs:

  •  Intrapersonale Verarbeitung – Frustration kann ertragen und verarbeitet werden – Klärung wird angestrebt
  • Autoaggression – die Person beschuldigt und bestraft sich selbst – Folge: depressive Verstimmung, Erschöpfung und Krankheit…
  • Konfliktverschiebung und Ausagieren des Aggressionspotenzials – die häufigste und gefährlichste Form für das Unternehmen  – Folge: sozialpsychodynamische Störungen – innerbetrieblich und im Firmenumfeld

Drei Beispiele für Konflikte und deren Dynamisierung:

Dynamik der “internen Stimmungsmache”:

Ein Mitarbeiter hat das Gefühl, dass er und seine Arbeit vom Chef nicht wertgeschätzt werden. Da er es nicht wagt, dem Chef das zu sagen, spricht er mit den Kollegen darüber und findet bei ihnen Zustimmung. Erzählen nun andere Mitarbeiter, dass sie sich vom Chef abgewertet fühlen, beginnt die Stimmungsmache – kleinere und größere Unstimmigkeiten mit dem Chef werden addiert und unter den Mitarbeitern diskutiert, bis der Chef vielleicht in den Ruf gerät, ein rücksichtsloser Mensch zu sein, der seine Mitarbeiter schikaniert.

Diese Dynamik erschafft eine Kluft zwischen Chef und Mitarbeitern. Das Vertrauen schwindet und immer mehr auch die Bereitschaft, die Anweisungen des Chefs ernst zu nehmen – nach dem Motto: “…was DER schon wieder will”.

Unter diesen Bedingungen kann es keine engagierte Zusammenarbeit geben!

Dynamik des “externen Anschwärzens”:

Eine Führungskraft fühlt sich vom Chef ungerecht behandelt, kann aber den eigenen Standpunkt nicht vertreten. Dadurch kann Groll entstehen, der nach einem Ventil sucht. Und so wäre es möglich, dass die Führungskraft in einem Gespräch mit Kunden oder Geschäftspartnern sich dahingehend äußert, dass das Projekt viel besser laufen würde, wenn der Chef nicht dauernd bremsen würde.

Anschwärzen des Chefs im Außenverhältnis und gleichzeitig macht sich die Führungskraft zum “besseren Chef”. Erfahrene Geschäftsleute durchschauen das Spiel und verachten meist Personen, die sich so verhalten. Gleichzeitig entstehen jedoch Zweifel an der Firma, denn …wo kein Feuer, auch kein Rauch.

Dynamik in “Inhaber geführten Unternehmen”

Der Inhaber und oberste Chef eines Unternehmens ist besorgt, weil die Zahlen nach unten gehen und zwei von drei Abteilungen die geforderte Leistung nicht erbringen. Er fürchtet, dass das Unternehmen in eine Abwärtsspirale rutschen könnte. Um die Mitarbeiter nicht zu beunruhigen, teilt er den wahren Sachverhalt nicht mit, sondern versucht sie zu motivieren.

Durch seine Befürchtungen und durch die, in seinen Augen, dringende Notwendigkeit das Unternehmen in eine andere Richtung zu lenken, übt er sowohl direkten als auch indirekten Druck aus, was die Mitarbeiter augenblicklich demotiviert und in Niedergeschlagenheit versetzt. Keiner spricht darüber – wenn aber doch, zeigt der Chef sofort die Fehler im Denken des Mitarbeiters auf und bringt mit verstärktem Druck seine eigenen Argumente vor.

Ergebnis: Alle Beteiligten gehen deprimiert aus dem Meeting und es ist zu erwarten, dass die Arbeitsleistung weiter sinkt. Die Menschen verlieren den Sinn ihrer Tätigkeit aus den Augen, wenn anstelle von Gesehen und Gehört zu werden, Druck, Manipulation und versteckte Drohungen die Arbeitsatmosphäre bestimmen.

Zusammenfassung

In allen drei Beispielen ist der ungelöste Konflikt in einer einzelnen Person, Auslöser für die entstehenden Dynamiken.

Was genau liegt dem zu Grunde?

Bei genauerer Betrachtung können wir bemerken, dass es in jedem der drei Fälle um “Abtrennung” geht.

  • Die Person, die sich vom Chef nicht wertgeschätzt fühlt, erlebt sich ausgegrenzt.
  • Die Führungskraft fühlt sich nicht gesehen und ist dadurch auf sich selbst zurückgeworfen.
  • Der Chef ist so in seine Sorgen vertieft, dass er neben den dringenden Erfordernissen, die Menschen nicht sehen kann, sondern erzwingen will, dass sich der nötige Erfolg einstellt. Er trennt damit die Menschen von sich und vom Firmengeschehen ab.

Abtrennung, Ausgrenzung, nicht dazugehören, gehört zu den schlimmsten Erfahrungen sozialer Wesen!

Spaltung des Unternehmens

Dadurch, dass die Konflikte und Dynamiken – oft jahrelang – übergangen und tabuisiert werden, entstehen zwei voneinander getrennte Wirklichkeiten:

1. Die offizielle Unternehmenswelt, die den Geschäftszielen folgt.

Dabei soll das, was nicht funktioniert, durch betriebswirtschaftliche Regularien gelöst werden. Durch die unterschwelligen Dynamiken können Maßnahmen nicht wirkungsvoll umgesetzt werden. Meistens erkennen Unternehmen die sozialpsychologischen Zusammenhänge nicht, geben dem Projektleiter die Schuld und versuchen immer und immer wieder die Probleme auf der Handlungsebene, anstatt auf der Beziehungsebene, zu lösen.

2. Die inoffizielle, unterschwellig gelebte Beziehungswelt.

Dabei werden infolge der inoffiziellen Rollenstruktur und durch die diversen Abhängigkeiten, eigennützige Intentionen und Ziele verfolgt.
Auf der Geschäftsebene wird der Schein des allgemeinen Einverständnisses oftmals aufrechterhalten.

Fazit:

Sind die Ziele der inoffiziellen Unternehmensstruktur von den Zielen der offiziellen Firmenleitung verschieden, ist die Durchführung von betriebswirtschaftlichen Maßnahmen zäh und die Wirksamkeit begrenzt.

Warum ist das so?

Zum Einen steht die mit Widerständen behaftete Umsetzung im Wege und zum Anderen haben Sozialgefüge eine von Emotionen getragene, visionäre Kraft, die in der Lage ist, Intentionen zu verwirklichen – sowohl konstruktiv als auch destruktiv. Werden die Ziele der solidarisierten Sozialgemeinschaft verwirklicht, können Unternehmensziele nur unzureichend bis gar nicht umgesetzt werden.

Wann richten sich Menschen mit Begeisterung auf die Unternehmensziele aus?

Konflikt-Tabuisierung in Unternehmen - Deiser Consulting.com

 

 

 

 

 

 

 

  • Wenn sie zur Gemeinschaft gehören und die Verbundenheit spüren
  • Wenn sie gesehen und gehört werden
  • Wenn ihnen etwas zugetraut wird
  • Wenn ihnen Vertrauen und Wertschätzung entgegengebracht werden
  • Wenn ihre Arbeit Sinn macht und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt
  • Wenn das, was ihnen in ihrem Arbeitsbereich auffällt, vom Management als wertvoll erkannt wird und zur Ausrichtung des Unternehmens beitragen kann.
  • Und wenn Zeit vorhanden ist… miteinander zu sprechen… Ideen fließen zu lassen .. und Missverständnisse zu klären.

Doch stopp!  Erst müssen die abgespaltenen Unternehmensteile wieder zu einer Einheit werden.

 

Systemisches Denken

Systemisches Denken

Die Bedeutung Systemischen Denkens

Das hauptsächlichste Problem, auf das wir in Unternehmen stoßen, ist ein Mangel an systemischem Denken. Dadurch können die Auswirkungen von Entscheidungen, Worten und Aktivitäten nicht eingeschätzt, beziehungsweise erkannt werden.

Der systemische Ansatz begreift die Welt als miteinander verknüpfte Systeme, die ihrerseits wiederum Systeme im System sind. Jedes einzelne dieser Systeme besteht aus Rahmen (Struktur) und Inhalt.

Die Art der Systeme, deren Zusammenschluss und ihre Organisation, bestimmen den Zweck, die Funktionalität, den Aktionsradius und den Lebenszyklus des Gesamtsystems.

Das beste Beispiel für den Zusammenschluss von Systemen zu einer größeren funktionsfähigen Einheit, ist der menschliche Körper. Von den großen Organsystemen, wie Bewegungsapparat, Atem-, Kreislauf-, Verdauungssystem usw. bis hin zu den einzelnen Zellen, besteht der Körper aus in sich funktionierenden Systemen, die dennoch in Abhängigkeit zu anderen Systemen stehen.

Das heißt, obwohl beispielsweise die Niere in sich funktionsfähig ist, benötigt sie dennoch das kardiovaskuläre-  das endokrine, das Verdauungssystem mit Leber und viele andere, damit sie Ihre Aufgabe erfüllen kann. Gleichzeitig wirkt sich ihre Tätigkeit auf jeden Teil des Körpers aus. Dabei auftretende Funktionsmängel würden von anderen Systemen kompensiert.

Unternehmen sind dem Körper sehr ähnlich, obwohl sie nicht so komplex sind. Auch hier bestehen Verknüpfungen und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen wie Verwaltung, Entwicklung, Produktion, Marketing, IT, Vertreib und anderen. Darüber hinaus gilt auch hier, dass Ausfälle von anderen Abteilung kompensiert werden müssen.

Biologische Körper sind dazu da, mit Umwelt und Menschen zu kommunizieren und zu interagieren.
Das gleiche trifft auf Unternehmen zu.

Systeme im System - Deiser-Consulting.com

 

 

 

 

 

 

 

Demzufolge gilt es die internen Systeme und deren Zusammenspiel zu berücksichtigen und gleichzeitig die Auswirkungen der innerbetrieblichen Bewegungen auf die Systeme der Außenwelt im Blick zu haben – und umgekehrt – Bewegungen der Außenwelt wirken sich auf die einzelnen Bereiche und Systeme des Unternehmens aus.

Mit dem, in Unternehmen vorherrschenden lineare Denken, kann der systemische Blick nicht gelingen, da Erfolge und Misserfolge, Einzelpersonen oder Personengruppen zugeschrieben werden. Anerkennung bei Erfolg – Schuldzuweisung bei Misserfolg.

Dabei wäre es so wichtig das Zusammenwirken der Systeme zu betrachten, um zu verstehen, wie Gegebenheiten und Umständen mit den Aktivitäten des Unternehmens korrelieren.

Wagen Sie einen Blick auf das Ganze! Wir unterstützen Sie dabei.

 

Psychosoziale Systeme

Kurzmitteilung

Psychosoziale Systeme - Dynamiken & Auswirkungen

Psychosoziale Systeme begegnen uns überall dort, wo Menschen einem gemeinsamen Ziel folgen.

Jede Person ist ein eigenes sehr komplexes System, das innerhalb der ersten sechs Lebensjahre seine grundlegenden Prägungen erfährt. Zusammen mit den späteren Lebenserfahrungen entsteht eine Art “Brille”, durch die die Umwelt betrachtet wird. Die daraus resultierenden Sichtweisen sind mit Gefühlen und Intentionen, Vorlieben und Abneigungen, Bewertungen, Ängsten und Beziehungsmustern ausgestattet, die in Unternehmen auf Kolleginnen und Kollegen, Führungspersonen und Chefs projiziert werden.

Die in Gruppen zusammengeschlossenen Einzelpersonen bilden ein gemeinsames psychosoziales System. Verhaltens- und Sichtweisen, sowie die Konstellationen der Ursprungsfamilie, bestimmen dabei die Rollen und die (informellen) Positionen der Einzelnen.

Mehrere psychosoziale Systeme / Gruppen bilden die Organisation.
Aus der Gesamtheit der Gruppen und Einzelpersonen, entsteht die Stimmung im Unternehmen und die grundlegende Haltung der Firma bzw. der Unternehmensführung gegenüber.

Diese Dynamiken sind entscheidende Faktoren, zum Beispiel in Bezug auf das Konfliktpotential im Betrieb, die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter, die Umsetzbarkeit von Unternehmenszielen, die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf Marktveränderungen und vieles mehr.

Fazit:
Die betriebswirtschaftliche Unternehmensführung und die soziale Organisation bestimmen gleichermaßen den Unternehmenserfolg.

 

Aufstieg Führungsverantwortung

Aufstieg Führungsverantwortung

Aufstieg in die Führungsverantwortung – interpersonale Kompetenz

 

Aufstieg in die Führungskompetenz Deiser Consulting

 

Wer in die Führungsverantwortung hinein wachsen möchte, benötigt neben den fachspezifischen Kompetenzen, gleichzeitig professionelle soziale Kompetenzen.

 

Die Fähigkeit angemessen mit den Mitarbeitern umzugehen, ist einer der Schlüssel zum persönlichen und zum Unternehmenserfolg. Die Motivation der Mitarbeiter ist eine natürliche Folge qualifizierter Führung.

Frage:
Wie kann professionelle soziale Kompetenz erworben werden?

Antwort:
Indem interpersonale Kompetenz entwickelt wird.
Interpersonale Kompetenz entsteht aus der Kenntnis der eigenen Persönlichkeit.

Frage:
Wie entsteht die Persönlichkeit?

Antwort:
Durch die psychosozialen Prägungen, die aus der Art des Heranwachsens resultieren.

Die Kulturellen Prägungen

Wir unterscheiden zwischen kulturellen und persönlichen Prägungen, wobei die kulturellen Prägungen die Persönlichen durchdringen, wie das Wasser einen Schwamm.

Jeder Kulturkreis hat seine eigenen Notwendigkeiten, Wertvorstellungen und sein spezifisches Sozialgefüge. Aus dieser, seit Generationen verankerten Lebensform ergeben sich unter anderem:

  • Die Bewertung und Beurteilung von Menschen und sozialen Systemen
  • Die Sichtweise und Gewichtung von “Arbeit” im allgemeinen und der Arbeitsstil
  • Die soziale Beziehungsgestaltung
  • Handlungsweisen und deren Form der Ausübung
  • Angestrebte Lebensbedingungen und -ziele
  • Die “innere Gewissheit” von “Richtig” und “Falsch”

Die persönlichen Prägungen

Die persönlichen Prägungen gehen zum Einen aus der Familie hervor, in die die Person hinein geboren wurde. Zum Anderen aus der Umgebung, dem sozialen Umfeld und den Lebensereignissen und -erfahrungen der Kindheit.

Zusammenhang Prägungen und Arbeitsumfeld

Unternehmen mit ihrer hierarchischen Struktur werden von deren Mitarbeitern mit der Herkunftsfamilie assoziiert. So wie Vater und Mutter in der Hierarchie über dem Kind standen, so empfindet die Person im beruflichen Umfeld den Vorgesetzten als über sich stehend und ordnet ihm automatisch die gleichen Eigenschaften zu, wie sie Vater oder Mutter zu eigen waren.

Chefs wissen das in der Regel nicht und stolpern in die Falle der Übertragungsbeziehung.

Stellen Sie sich vor, jemand hatte einen “fortwährend strafenden Vater” und überträgt nun diese Form des Umgangs auf den Chef. Die unbewusste Überzeugung, der Chef sei wie der Vater wird die Person schon im Vorfeld, die in der Kindheit angewandten Strategien einsetzen lassen – wie z.B. unterwürfiges Verhalten, Entscheidungen vermeiden oder vielleicht auch Rechtfertigungen und Schuldzuweisung oder auch eine aggressiv-abwertende Haltung, um der erwarteten Bestrafung zu entgehen.

Wäre diese Person Führungskraft, könnte sie möglicherweise die Untergebenen abstrafen, da sie nun selbst die Position des “Vaters” erlangt hat und damit auch dessen “Macht”.

Können Sie sich vorstellen, welche Verwirrung entsteht, wenn jemand mit Ihnen zu sprechen scheint, aber in Wahrheit mit dem internalisierten (verinnerlichten) Elternteil kommuniziert?

Doppelt so groß wird das Chaos, wenn die Führungskraft ebenfalls mit einer verinnerlichten Bezugsperson interagiert und keiner der beiden Gesprächspartner in der Lage ist, sich dem tatsächlichen Gegenüber uneingeschränkt zuzuwenden.

Viele Streitigkeiten und Missverständnisse beruhen auf diesen Psychodynamiken.

Daraus ergibt sich für die Führungskraft die Notwendigkeit des Studiums der Persönlichkeitsstrukturen – sowohl der Eigenen (interpersonale Kompetenz), als auch derjenigen der Mitarbeiter.

Frage:
Wie können die entsprechenden Fähigkeiten und Fertigkeiten erworben werden?

Antwort:
Deiser Consulting bietet die ESA-Persönlichkeitsanalyse an, die als Kombination aus Weiterbildung und Coaching angeboten wird, so dass Führungskräfte gleichzeitig Unterstützung in ihren aktuellen Führungsaufgaben erhalten.

Was bedeutet Führungskompetenz im Firmenkontext?

Die fachliche Kompetenz der Führungskraft sorgt dafür, dass der firmenrelevante Bedarf klar erkannt und die fachliche Umsetzbarkeit gewährleistet ist.

Die erfolgreiche Umsetzung benötigt die professionellen psychosozialen Kompetenzen, damit alle Mitarbeiter eines Projektes, an einem Strang ziehen können.

Dazu ist es äußerst hilfreich, die Persönlichkeitsstrukur der Mitarbeiter identifizieren zu können, so dass eine adäquate Mitarbeiterführung möglich wird.

Was Sie noch interessieren könnte:
Diversity Management & ESAnalyse

Diversity Management

- Diversity-Management

Unternehmenspolitik mit Zukunft

Diversity Management ist ein Teil des Personalwesens.

Hier werden die Unterschiedlichkeiten der Mitarbeiter nicht nur toleriert, sondern sie werden im Sinne der  “individuellen Fähigkeiten und Möglichkeiten” wertgeschätzt und im betrieblichen Ablauf bestmöglich eingesetzt.

Die äußerliche Vielfalt, wie Alter, Geschlecht, Kultur, Behinderung, Erscheinungsbild oder Sprache werden genauso berücksichtigt, wie die innere Persönlichkeitsstruktur der Mitarbeiter. Jede Person soll, zusammen mit ihrer fachlichen Kompetenz, den Platz im Unternehmen finden, der ihren individuellen Gegebenheiten und Fähigkeiten entspricht. Damit gewinnt einerseits der Arbeitsplatz für den Arbeitnehmer an Attraktivität und Lebensqualität und andererseits entsteht eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen, die entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Diversity MANAGEMENT - Deiser Consulting

Verschiedenheit der Arbeitnehmer

Die oben beschriebenen offensichtlichen Verschiedenheiten der Arbeitnehmer und die bewussten Haltungen, wie die politische Einstellung, sexuelle Ausrichtung oder die Religiosität und Weltanschauung, können durch eigene Wahrnehmung, Gespräch und / oder Fragebögen eruiert werden.

Individuelle Persönlichkeitsmerkmale

Die individuellen Persönlichkeitsmerkmale sind die Resultate, die aus der Entwicklung der Person hervorgegangen sind. Die Entwicklungspsychologie hält die ersten sechs Lebensjahre für den entscheidenden Zeitraum, in dem der Umgang mit der Welt und den darin lebenden Menschen geprägt wird. Die so entstandene psychosoziale Charakterstruktur, wird derart verinnerlicht, dass sie in ihren Grundzügen nicht veränderbar ist.

Die individuellen Persönlichkeitsmerkmale sind damit entscheidende Einflussfaktoren – sowohl innerbetrieblich, im Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen, als auch im externen Umgang mit Geschäftspartnern, Kunden, Herstellern, Lieferanten etc.

Ein Teil der Persönlichkeitsmerkmale wird erst in der Zusammenarbeit mit anderen wirksam. Da diese Prägungen vorwiegend unbewusster Natur sind und indirekt wirken, entstehen unterschwellige Dynamiken, die die Interaktions- und Kommunikationsebene im Unternehmen bestimmen. Dabei sind für die Beteiligten die tatsächlichen Zusammenhänge meist nicht erkennbar. Die Folgen sind zum Beispiel, endlose Auseinandersetzungen / Meinungsverschiedenheiten / Streitigkeiten auf der Sachebene, worauf das unterschwellige Konfliktpotential ausagiert wird.

Damit individuelle Persönlichkeitsmerkmale erkannt und in ihrer Bedeutung angemessen eingeschätzt werden können, bedarf es eines differenzierten Instrumentes.
Dazu haben wir die Erkenntnisse der Entwicklungspsychologie, speziell für den Einsatz im Business Bereich, neu aufbereitet.

Entwicklungs-Struktur-Analyse (ESAnalyse)

In der Entwicklungs-Struktur-Analyse – kurz ESAnalyse – werden die entwicklungsbedingten, spezifischen Prägungen und die daraus resultierenden Fähigkeiten und Belastungen der Person ermittelt.

Dabei sind die signifikanten körperlichen Merkmale, die zu unterschiedlichen Zeiten der physo-psychischen Entwicklung entstehen, heranzuziehen. Im persönlichen Gespräch werden sie überprüft, differenziert und auf deren Kompatibilität in bestehenden Teams, Abteilungen und anderen Gruppierungen untersucht.

Das gibt dem Arbeitgeber die Möglichkeit, die Stellen optimal zu besetzen, bzw. einen rundum passenden Arbeitsplatz für den Mitarbeiter zu finden.

Belastende Persönlichkeitsmerkmale des Einzelnen können im Einzel-Coaching benannt und nach Möglichkeit so weit befriedet werden, dass eine störungsarme Zusammenarbeit ermöglicht wird. Wird eine tiefer gehende Klärung gewünscht, kann der Prozess im Sinne des Life-Coachings weitergeführt werden.

Durchführung der ESAnalyse

Die Durchführung der ESAnalyse kann durch Deiser Consulting erfolgen oder durch das jeweilige Unternehmen selbst.

Schulungen

Damit Unternehmen selbständig ESAnalysen durchführen können – beispielsweise mit Bewerbern – bieten wir externe und In-House-Schulungen an, für:

  • Unternehmensleitung
  • HR- Manager
  • Führungskräfte
  • Manager

Die Schulungen können durchgeführt werden als:

  • Einzel-Schulung – nach individuellem Schulungsbedarf
  • In Gruppen
  • In-House-Schulung – werden für den individuellen Unternehmens-Bedarf speziell entwickelt
  • Offene Schulungen

 Weitere Informationen zu Schulungen unter:

E-Mail
Telefon: +49-8039-82 79 791
Skype:  bitte vorab Terminabsprache

Fazit

Diversity Management ist aus unserer Sicht, ein wesentlicher Aspekt in der Personal- und Organisations-Entwicklung, und ein in die Zukunft weisender Weg, der sowohl dem Unternehmen als auch den Mitarbeitern ein hohes Maß an Zufriedenheit und Erfolg zu sichern vermag.

Was Sie noch interessieren könnte: Weiterbildung ESAnalyse