Neue Mitarbeiter – Verhaltensmuster

Ein auffälliges Verhaltensmuster bei neuen Mitarbeitern

 

 

Es gibt ein Verhalten, das speziell bei neuen Mitarbeitern auftritt.

 

 

 

Beispiel I

Ein junger Arbeitnehmer, der grade seine zweite Stelle antritt, wird in das Unternehmen und in seine Abteilung eingeführt. Er lernt seinen direkten Vorgesetzten kennen und wird dem Team, in dem er tätig werden soll, vorgestellt. Darüber hinaus bekommt er einen Mentor zur Seite gestellt, der die Besonderheiten des Unternehmens kennt und der für den Wissenstransfer Sorge tragen soll.

Nach 14 Tagen lädt der Chef den neue Mitarbeiter zum zweiten Gespräch ein. Auf die Frage, wie er sich in der Firma, der Abteilung und im Team fühle, antwortet der Arbeitnehmer:

„Sehr gut, die Kollegen sind alle sehr nett und hilfsbereit – aber die Arbeitsabläufe sind zu umständlich. Ich verstehe gar nicht, warum das nicht praktischer organisiert wird.“

 

Beispiel II

Eine neue Abteilungsleitung ist seit drei Wochen im Unternehmen und bemüht sich darum die Mitarbeiter kennen zu lernen. Sie kommt durch Ihre Führungsqualitäten gut an und findet einen guten Draht zum Team.

Die Mitarbeiter erzählen von Ihrer Arbeit, der schwierigen Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und von all dem, was bei der vorherigen Abteilungsleitung schief gelaufen war. Gleichzeitig wird gesagt, dass unter deren Führung auch Dinge entwickelt wurden, die für das Unternehmen nicht vorteilhaft seien – die man es so nicht machen könne – und die die Arbeit erschweren und den Erfolg verhindern.

Beim nächsten Jour Fixe, den die Führungskraft mit Ihrem Vorgesetzten hat, beginnt sie dem Chef die Mißstände im Unternhemen und ihrer Abteilung aufzuzeigen und fordert, dass bestimmte Dinge noch einmal überdacht bzw. geändert werden müssten.

 

Beispiel III

Eine neue Reinigungskraft wird eingestellt. Sie wird in Ihre Arbeit eingewiesen und erklärt, dass die vorhandenen Putzmitteln schlecht seien, da die Wasserhähne nicht glänzen würden. Die vorhandenen Wischmobs seien für diese Böden ebenfalls ungeeignet.

 

Was haben die drei Beispiele gemeinsam?

In allen drei Beispien sagen neue Mitarbeiter Ihren Vorgesetzten, dass das, wie es in der Firma läuft „verkehrt“ ist und dass Sie es besser könnten oder wüssten.

Wie kann es zu dieserm Verhalten kommen?

Zum Beispiel:

  • Häufig entsteht dieses Verhalten daraus, weil neue Mitarbeiter vor ihrem Chef glänzen möchten. Sie glauben, dass der Chef an der, wie sie meinen, berechtigten Kritik, ihre Kompetenz erkennen könne.
  • Durch ein geringes Selbstwertempfinden kann der Drang entstehen, vor anderen als erfahrener und kluger Mitarbeiter gesehen zu werden.
  • Führungskraft / Mitarbeiter lässt sich von anderen instumentalisieren und schlägt fremde Schlachten mit dem Vorgesetzten.

Stellen Sie sich vor…

…Sie wären der Chef. Sie kennen die Unternehmensstruktur, die Ziele, die Mitarbeiter, die Inhalte, die Aufagben, die Prozesse…

Und nun käme ein neuer Mitarbeiter und würde Ihnen zu verstehen geben, dass das, was in der Vergangenheit entwickelt wurde, Schwachsinn ist…

  • Was würde in Ihnen vorgehen?
  • Was würden Sie denken?
  • Wie würden Sie handeln?

Blick aus Vorgesetzten-Sicht

  • Unangemessenes Verhalten
  • Neulinge, die meinen mehr über das Unternehmen zu wissen als die Vorgesetzten, versuchen sich auf einem Feld zu profiliren, das sie noch gar nicht kennen.
  • Besserwisser erzeugen Schwierigkeiten in Organisationen.
  • Arrogantes Verhalten lässt Ablehnung bei den KollegInnen entstehen.
  • Mitarbeiter, die Anderen sagen wo es lang geht, sind nicht sozialverträglich.
  • Lieber gleich in der Probezeit kündigen…

Selbstrefexion

Sollte in Ihnen, als neuer Mitarbeiter, der Drang aufkommen das Unternehmen oder die Menschen darin zu kritisieren, refelktieren Sie bitte, was Sie dazu veranlasst.

Ihr Start im neuen Unternehmen, ist ausschlaggebend dafür, wie sich Zusammenarbeit und Beziehunggestaltung zu den KollegInnen entwickeln wird.

Manchmal wundern sich Mitarbeiter, warum die Kollegen so „schwierig“ sind, ohne zu bemerken, dass die eigene innere Haltung und das eigenes Verhalten der Auslöser dafür sind.

Hat sich die allgemeine Meinung über eine Person erst einmal gefestigt, ist es sehr schwierig, wenn nicht gar unmöglich, dass die KollegInnen diese Meinung revidieren.

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Soziale Dynamiken

Einflussfaktor – Soziale Dynamiken

In jeder Organisation herrschen Soziale Dynamiken!
Sie können aufbauend oder destruktiv – lebendig, sprühend, verhalten oder einförmig sein, entsprechend der Historie, der Unternehmensführung und dem Zustand der Menschen.

Die sozialen Dynamiken beeinflussen das Betriebsklima, den Umgang miteinander und die Leistungsfähigkeit der Menschen im Unternehmen.

Wie entstehen Soziale Dynamiken?

Die Kulturellen Prägungen

Wir unterscheiden zwischen kulturellen und persönlichen Prägungen, wobei die kulturellen Prägungen die Persönlichen durchdringen, wie das Wasser einen Schwamm.

Jeder Kulturkreis hat seine eigenen Notwendigkeiten, Wertvorstellungen und sein spezifisches Sozialgefüge. Aus dieser, seit Generationen verankerten Lebensform ergeben sich unter anderem:

  • Die Bewertung und Beurteilung von Menschen und sozialen Systemen
  • Die Sichtweise und Gewichtung von „Arbeit“ im allgemeinen und der Arbeitsstil
  • Die soziale Beziehungsgestaltung
  • Handlungsweisen und deren Form der Ausübung
  • Angestrebte Lebensbedingungen und -ziele
  • Die „innere Gewissheit“ von „Richtig“ und „Falsch“

Die persönlichen Prägungen

Die persönlichen Prägungen gehen zum Einen aus der Familie hervor, in die die Person hinein geboren wurde. Zum Anderen aus der Umgebung, dem sozialen Umfeld und den Lebensereignissen und -erfahrungen der Kindheit.

Zusammenhang Prägungen und Arbeitsumfeld

Unternehmen mit ihrer hierarchischen Struktur werden von deren Mitarbeitern mit der Herkunftsfamilie assoziiert. So wie Vater und Mutter in der Hierarchie über dem Kind standen, so empfindet die Person im beruflichen Umfeld den Vorgesetzten als über sich stehend und ordnet ihm automatisch die gleichen Eigenschaften zu, wie sie Vater oder Mutter zu eigen waren.

Chefs wissen das in der Regel nicht und stolpern in die Falle der Übertragungsbeziehung.

Stellen Sie sich vor, jemand hatte einen „fortwährend strafenden Vater“ und überträgt nun diese Form des Umgangs auf den Chef. Die unbewusste Überzeugung, der Chef sei wie der Vater wird die Person schon im Vorfeld, die in der Kindheit angewandten Strategien einsetzen lassen – wie z.B. unterwürfiges Verhalten, Entscheidungen vermeiden oder vielleicht auch Rechtfertigungen und Schuldzuweisung oder auch eine aggressiv-abwertende Haltung, um der erwarteten Bestrafung zu entgehen.

Wäre diese Person Führungskraft, könnte sie möglicherweise die Untergebenen abstrafen, da sie nun selbst die Position des „Vaters“ erlangt hat und damit auch dessen „Macht“.

Können Sie sich vorstellen, welche Verwirrung entsteht, wenn jemand mit Ihnen zu sprechen scheint, aber in Wahrheit mit dem internalisierten (verinnerlichten) Elternteil kommuniziert?

Doppelt so groß wird das Chaos, wenn die Führungskraft ebenfalls mit einer verinnerlichten Bezugsperson interagiert und keiner der beiden Gesprächspartner in der Lage ist, sich dem tatsächlichen Gegenüber uneingeschränkt zuzuwenden.

Viele Streitigkeiten und Missverständnisse beruhen auf diesen Psychodynamiken.

Rahmen & Inhalt

Rahmen & Inhalt – Systeme

Systeme

Systeme bauen unsere Welt auf, und immer mehr Menschen erkennen, dass alles in und um das Unternehmen herum aus Systemen besteht und somit eine „Systemische Unternehmensführung“ durchaus relevant ist.

Wenn es jedoch darum geht systemisches Denken tatsächlich anzuwenden, fällt es oft schwer den Überblick zu bekommen. Das ist keineswegs verwunderlich, denn die Komplexität der Systeme im System ist enorm.

Um das Ganze zu vereinfachen, bietet es sich an, die komplexen Systeme auf ihre Grundbausteine zu reduzieren – diese zu untersuchen und die Vernetzung der einzelnen Komponenten zu analysieren.

Rahmen und Inhalt

Komplexe Systeme bestehen aus den Bausteinen „Rahmen“ und „Inhalt“, die zusammen die kleinstmögliche Funktionseinheit darstellen.
Wenn Rahmen und Inhalt zusammenkommen, ergeben sich die entsprechenden Möglichkeiten oder auch Unmöglichkeiten.

Der Rahmen gibt Größe und Form vor, in der sich der Inhalt entfalten kann.

Inhalte sind ohne Rahmen formlos und unbegrenzt und zeigen die Tendenz sich auszubreiten wie ein Fluß ohne Flussbett.

Was passiert, wenn der Rahmen den Inhalt bestimmt?

Beispiel:
Eine Service-Hotline verkürzt Ihre Serviceleistung auf eine Stunde am Tag. In diesem Falle würden vermutlich Kunden abwandern, weil der Rahmen „Zeit“ im Zusammenhang mit dem Inhalt „Kundenprobleme lösen“ eine selektierende Wirkung hätte. Es könnten nur jene Kunden die Hotline nutzen, für die der Zeitraum passt.

Was, wenn der Inhalt den Rahmen bestimmt?

Wird die Service-Hotline ohne zeitliche Begrenzung angeboten, können alle Kunden zu beliebigen Zeiten darauf zugreifen. Damit das funktionieren kann, müsste der Rahmen dem angepasst werden, z.B. durch: Mehr Personal, Equipment, Räumlichkeiten…

Die Übereinstimmung von Rahmen und Inhalt führt zu optimalen Ergebnissen.

Gesetzmäßigkeiten systeme

Rahmen-Inhalt-Verbindungen

„Rahmen-Inhalt-Verbindungen“ unterliegen verschiedenen Gesetzmäßigkeiten. So können wir beispielsweise sagen:

Die Stadt ist der Rahmen – die Gebäude sind der Inhalt.

Die Stadt beinhaltet aber nicht nur Gebäude. Die Definition könnte genau so gut lauten: Die Stadt ist der Rahmen – die Straßen / die Geschäfte / die Tankstellen / die Verkehrsmittel / die Menschen und so weiter, sind die Inhalte. Das bedeutet, dass ein einziger Rahmen die verschiedensten Inhalte beherbergen kann.

Rahmen-Inhalt-Kaskaden

Gleichzeitig können Rahmen auch Inhalte sein – und Inhalte, Rahmen.

Beispiel:
Die Stadt ist der Rahmen – die Gebäude sind der Inhalt.
Gleichzeitig ist das Gebäude der Rahmen und die Büros darin die Inhalte.
Das Büro ist wiederum der Rahmen für den Inhalt Zimmer,
das Zimmer ist der Rahmen für die Möbel
die Möbel sind der Rahmen, die Büroartikel der Inhalt
und so weiter…

Diese „Rahmen-Inhalt-Kaskaden“ lassen sich bis in den Mikrokosmos zurückverfolgen und bis in den Makrokosmos ausdehnen.

Und das Wichtigste: Sie bauen aufeinander auf!

Das bedeutet, wenn eine Rahmen-Inhalt-Verbindung unpassend ist, sind die nachfolgenden Rahmen-Inhalt-Kaskaden ebenfalls gestört und die Vorgeschalteten wirken sich anders aus.

Beispiel Service-Hotline: unabhängig davon, ob den Menschen Preisnachlässe gewährt oder Werbegeschenke gemacht werden – die Anzahl der Kunden wiird wahrscheinlich nicht wesentlich steigen, wenn der Zeitrahmen von einer Stunde beibehalten wird.

Materielle und immaterielle Systeme

  • Die materiellen Systeme sind die Folge der immateriellen Systeme.
  • Durch die immateriellen Systeme wird die Dynamik der materiellen Systeme gelenkt.

Beispiel:

Das Unternehmensleitbild ist ein immaterieller Rahmen und bestimmt das Verhalten der Menschen, die mit dem Unternehmen zu tun haben – von Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Kunden und anderen.
Der Mitarbeiter verhält sich dem Kunden gegenüber im Sinne des Unternehmensleitbildes, wodurch die psychsoziale Dynamik zwischen beiden in die entsprechenden Bahnen gelenkt wird. Dies führt zu materiellen Ergebnissen – der Kunde bestellt, der Mitarbeiter verschickt die Ware.

Umgekehrt wirkt sich die physische Umgebung (materiell) auf die psychische (immateriell) Stabilität von Menschen aus.

Beispiel:

Ein Mitarbeiter der alleine in einem kleinen fensterlosen Büro (materiell) seine Arbeit verrichtet, neigt sehr viel schneller zu Burnout (immateriell), als Personen, die Ausblick auf die Umgebung haben und mit Kollegen in Kontakt sind.

Systeme sind dynamisch

Ein weiteres Kriterium von Systemen sind die dynamischen Veränderungen.
Diese sind an den Lebenszyklus der Rahmen-Inhalt-Verbindungen geknüpft, die von den unter- und übergeordneten Systemen abhängen.
Verursachend für die entstehenden Dynamiken können beispielsweise klimatische, politische oder sozialpsychologische Faktoren sein oder auch bewusste oder unbewusste Eingriffe von Personen.
Darüber hinaus unterliegen alle Systeme den Veränderungen der Raumzeit (Alterungsprozess).

Der Mensch

Das bedeutendste System von allen, ist jedoch der Mensch mit seinen unzähligen Rahmen und Inhalten, von denen die meisten aus dem Unbewussten heraus wirken. Nichts kommt dem an Komplexität gleich.

  • Menschen erschaffen zum Teil bewusst, jedoch vorwiegend unbewusst, ihre persönliche Umgebung.
  • Das Zusammenwirken von persönlichen intrapsychischen Dynamiken hat soziale Dynamiken zur Folge.
  • Das Aufeinandertreffen psychosozialer Dynamiken von unterschiedlichen Gruppierungen, erschafft im Kleinen die Unternehmensdynamiken, mit all den daraus resultierenden Folgen.
  • Im Großen betrachtet, entstehen durch die Summe der Einzel- und Gruppendynamiken, (sowie den Einflüssen von Netzwerken, Medien etc.) die Bedingungen unserer Welt.

Vernetzung

Alles ist mit allem vernetzt!

Ähnlich wie die Struktur in Unternehmen, besteht unsere Welt aus  Ebenen und Linien.

Die Ebenen sind all jene Inhalte, die einen gemeinsamen Rahmen teilen – so wie die Häuser, die Straßen, die Geschäfte den Rahmen „Stadt“ teilen. Sie stehen auf einer Ebene nebeneinander.

Alle dieses Inhalte sind gleichzeitig auch Rahmen, in denen wiederum viele Inhalte nebeneinander stehen können, die erneut Rahmen für weitere Inhalte sind – und so weiter und so weiter..

Und so breiten sich unendlich viele Ebenen aus und im selben Augenblick führen unendlich viele Kaskaden-Linien in die Verkleinerung und in die Vergrößerung.

In diesem System der Systeme der Systeme der Systeme… sind wir schöpferisch tätig. Erschaffen wir auch nur eine einzige Sache, lösen wir Bewegungen zu anderen Ebenen und Linien aus, die sich bis in den Mikro- und den Makrokosmos erstrecken.

Jede unserer Handlungen berührt die Welt !

Urheberin: Waltraud Deiser – all rights reserved

Vernetzung