Von Klein zu Mittelstandg
Organisationsentwicklun
Kontinuierliche und schrittweise Organisationsentwicklung gewährleistet organisches Wachstum und reibungsarmes Zusammenspiel von unternehmerischen Aktivitäten und durchführender Organisation.
Gelingt dies, kann die Organisation, zusammen mit den angemessenen Strukturen, wachsen.
Gruppen von Menschen unterliegen bestimmten Gesetzmäßigkeiten. Sozialpsychologische Studien zeigen die Dynamiken und lassen erkennen, wie zwischenmenschliche Begegnungen und Verhaltensweisen in Gruppen reguliert werden.
Jede Person ist ein eigenes System, das innerhalb der ersten 6 Lebensjahre seine grundlegenden Prägungen erhalten hat. Zusammen mit den späteren Lebenserfahrungen entsteht eine Art „Brille“, durch die die Umwelt betrachtet wird. Die daraus resultierende Sichtweise ist mit Gefühlen und Intentionen, Vorlieben und Abneigungen, Bewertungen, Ängsten und Beziehungsmustern ausgestattet, welche die Soziodynamik innerhalb des Unternehmens mitbestimmen.
Die in Gruppen zusammengeschlossenen Einzelpersonen bilden ein gemeinsames System. Verhaltens- und Sichtweisen, sowie die Konstellationen der Ursprungsfamilie, bestimmen dabei die Rollen und die (informellen) Positionen des Einzelnen.
Mehrere Gruppen bilden die Organisation.
Aus der Gesamtheit der Gruppen und Einzelpersonen entsteht eine Art gemeinsamer Haltung dem Unternehmen gegenüber.
Je mehr die Mitarbeiter mit den sozialen Prozessen beschäftigt sind, desto weniger Intention, Zeit und Energie steht für die tatsächlichen Aufgaben zur Verfügung.
Klare Strukturen und eindeutige ideologische Unternehmenswerte, geben dem sozialen System einen Rahmen vor, der bestimmte Entwicklungen innerhalb des Sozialgefüges fördert.
Werden diese Rahmen nicht gesetzt, handeln und denken die Arbeitnehmer im Sinne des autonom entstandenen Sozialgefüges.
Je weiter der Prozess der autonomen Gruppen- und Organisationsbildung fortschreitet, desto schwieriger ist die Rückkehr in eine strukturierte Organisation, da das Sozialgefüge nicht bereit ist, die Autonomie aufzugeben.
Die Meinung, wenige Mitarbeiter seien noch keine Organisation und bräuchten deshalb keine besondere Aufmerksamkeit, hat zur Folge, dass zu einem späteren Zeitpunkt Probleme auftauchen können, die Change Prozesse erforderlich machen. Change Prozesse in Unternehmen führen zu Störungen, da Wachstumsschritte übersprungen werden und die Arbeitnehmer die Werte des “Organisations-Wildwuchses” nicht einfach aufgeben können und wollen. Daher führen Change Prozessen erst einmal zu Widerständen gegen jegliche Veränderung und zur Solidarisierung der Mitarbeiter untereinander.
Das heißt, es braucht großes Fingerspitzengefühl, um solche Prozesse für das Unternehmen und die Beschäftigten möglichst verträglich zu gestalten.
Für Arbeitgeber bemerkbar wird die inadäquate Organisationsentwicklung meist bei einer Mitarbeiterzahl von ca. 25 bis 40 Beschäftigten. Die anfänglich steile Produktivitätskurve beginnt sich abzuflachen und die Gesamtleistung kann im weiteren Verlauf, ohne entsprechende Änderungsprozesse – gemessen an der Arbeitnehmerzahl – noch weiter sinken. Für den Arbeitgeber bedeutet das: Steigende Kosten bei verminderter Wertschöpfung.
Wer es versäumt hat, in jeder Phase den passenden Arbeitsrahmen zu schaffen, wird mit großer Wahrscheinlichkeit auf Schwierigkeiten, wie diese stoßen:
- Unklare Zuständigkeiten
- Streitigkeiten in Teams/ zwischen Gruppen
- Unzufriedenheit
- Aktive und passive Widerstände
- Unbeweglichkeit der Mitarbeiter
- Steigende Fehlerquoten
- Gleichgültigkeit und Lethargie
- Vermehrte Krankmeldungen
- Nichtbefolgen von Weisungen
- Vergessen von Terminen, Telefonaten, Tätigkeiten etc.
- Beschwerden
- Forderung
- Zunehmende Mitarbeiter-Fluktuation
- Neue Mitarbeiter werden in das bestehende Sozialgefüge hineingezogen oder, wenn das nicht gelingt, ausgegrenzt.
Falls einige dieser oder ähnlicher Zeichen auftreten, heißt es, möglichst bald zu handeln. Je früher solche Vorgänge bereinigt werden können, desto geringer sind Aufwand und Störung der betrieblichen Abläufe .
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